Олексій Чернишов, Голова правління НАК Нафтогаз України

Від моменту отримання Україною незалежності, нафтогазова галузь була тим «замуленим виром», в якому добре почувалися популісти і махінатори, але погано — інвестори та міжнародні партнери. Це зрозуміло: люди, які були готові вкладати мільйони в перспективну нафтогазову галузь, хотіли бути впевнені, що галузь функціонує прозоро і згідно правил. Приклад мав подавати Нафтогаз — як головний системний гравець. З цим були проблеми: до корпоратизації Компанія управлялася урядом фактично в ручному режимі. І слугувала не так інтересам держави, як ситуативним політичним інтересам.

Час змін

Реформа корпоративного управління в Групі Нафтогаз розпочалася у 2015 році. Уряд мав передати значну частину управлінських повноважень наглядовій раді, сформованій за результатами прозорого конкурсу.

Нафтогаз став першою державною компанією, у якій було розпочато запровадження практик корпоративного врядування згідно з Керівними принципами міжнародної Організації економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР).

Це зрушення мало цілком об’єктивне пояснення — саме у 2015 році збіглися в єдине ціле всі фактори, які не дозволяли більше відкладати реформу на невизначене потім.

З одного боку на процес впливала підписана Угода про Асоціацію між Україною й ЄС, з її вимогами «підтягати» державу до стандартів Євросоюзу. З іншого, окупація Криму і війна, яка вже понад рік точилася на Донбасі.

У 2015 році Україна прийняла історичне рішення: відмовитися від імпорту російського газу і купувати енергоносії на європейському ринку. Однак для такого кроку потрібні були гроші. Європейський банк реконструкції і розвитку був готовий надати для цього кредит Нафтогазу, проте вимагав нарешті розпочати корпоратизацію Компанії.

16 жовтня 2015 року уряд затвердив план реформи корпоративного управління Групи Нафтогаз.

У 2016 році План заходів щодо реформування газового сектору включно з реформою корпоративного врядування компанії став частиною зобов’язань України за кредитними угодами з Європейським банком реконструкції та розвитку (ЄБРР). Зовнішні стейкхолдери визнали виконання цього плану необхідним кроком для інтеграції України в Європейський Союз, а успішність реформи корпоративного врядування — важливою запорукою безпеки постачань газу в Україні та Європі.

Навесні 2016 була сформована перша в історії підприємства наглядова рада, що складалася з трьох незалежних членів, обраних в результаті конкурсу, і двох представників держави, яка визначалася засновником та єдиним акціонером Компанії.

Фото: НАК Нафтогаз

Складний шлях реформи

Корпоратизація Нафтогазу тривала з перемінним, але успіхом. Уряд періодично дорікав наглядовій раді щодо неефективності. Рада закидала уряду спроби втручання у свою роботу.

Проблеми дійсно були. Зокрема, у 2016 році Нафтогаз презентував Кабінету міністрів «Програму 20/20» із заявленою метою наростити власний видобуток газу компанією «Укргазвидобування» до 20 млрд куб. м до 2020 року. Однак, досягти цього не вдалося і близько.

Але було би неправильно поширювати окремі невдачі на принципи корпоративного управління загалом. До старту реформи корпоративного управління, Нафтогаз називали «чорною дірою корупції», яка могла поглинути будь-яку суму грошей.

Дайджест NV Преміум Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV Підпишись Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Щоб зрозуміти еволюцію, що відбулася завдяки сучасним управлінським підходам, необхідно взяти дві показові точки, 2009 і 2019 рік — і простежити динаміку одного процесу.

На початку 2009 року були підписані програшні і кабальні для України газові угоди з росією. Угоди укладалися між російським газпромом і українським Нафтогазом, але останній не мав впливу на ситуацію і був абсолютно залежним від «рішення згори». Контракт за принципом «бери або плати» нав’язав Україні обсяги газу, які країна не могла спожити, при чому — за завищеною ціною. Реекспорт газу був заборонений.

Наприкінці 2019 року Нафтогаз за рішенням Стокгольмського арбітражу отримав від газпрому компенсацію за порушення контракту на транзит газу у розмірі 5 млрд доларів. 2,1 млрд був отриманий взаємозаліком за газ; 2,9 млрд — грошима. Також суд скасував принцип «бери або плати» і задовольнив вимогу української сторони про перегляд ціни на газ з урахуванням ринкової ситуації.

Отже, Нафтогаз взірця 2009 року, під прямим управлінням Кабміну, був компанією повністю позбавленою суб’єктності. Нафтогаз взірця 2019 року, уже працюючи за міжнародними управлінськими практиками, став «зубастим» і зробив те, чого раніше ніколи не було в історії України: виграв в суді у потужного газпрому, юристи якого зверхньо ледь не збиралися «забрати Україну за борги».

Паралельно Компанія проводила процес анбандлінгу — відокремлення від Нафтогазу газотранспортної системи. Це було потрібно, щоб відповідати вимогам Третього енергопакету ЄС. За цим пакетом законів, компанії, що видобувають та постачають газ, не можуть його транспортувати — таке розділення функцій необхідне, щоб уникнути монополізації ринку. Уявити масштаб і складність процесу анбандлінгу можна просто подивившись на протяжність української ГТС, яка складає 33 000 кілометрів.

У вересні 2021 року відбулася відставка наглядової ради. А на початку 2022 до управлінської кризи в Компанії додалася повномасштабна війна.

Що далі?

Немає нічого тривалішого, ніж тимчасове. Так відбулося і з Нафтогазом, який пропрацював без наглядової ради понад рік. Це створювало «тертя» з партнерами та кредиторами, впливаючи на рівень довіри.

Довіра — це абстрактне поняття, яке, утім, має цілком прикладне втілення. У бізнесі чи політиці вона конвертується в угоди, підтримку та партнерство. Її ж відсутність веде до того, що у складній ситуації ти опиняєшся на одинці з собою.

Для державної компанії, яка перебуває у збитках, має платити за своїми зобов’язаннями, й одночасно підтримувати енергетичний сектор і споживачів в умовах війни, недовіра з боку партнерів — навіть не розкіш, а самогубство.

На наступний день після свого призначення головою Групи Нафтогаз на початку листопада 2022 року я звернувся до уряду з запитом відновити конкурсні процедури і формування нової наглядової ради. У січні 2023 наглядова рада приступила до виконання своїх повноважень. До її складу увійшли професіонали світового рівня з досвідом роботи у великих нафтових та газових компаніях. 10 лютого наглядова рада обрала голову. Ним став Ентоні Маріно, спеціаліст з розвідки та видобутку вуглеводнів, який протягом 20 років працював у наглядових радах та радах директорів.

У березні нашу роботу відзначив Олівер Варгеї, комісар ЄС з питань сусідства і розширення, який відповідає за оцінку виконання Україною євроінтеграційних зобов’язань. Також досягнутий прогрес Нафтогазу зафіксовано у новому Меморандумі з Міжнародним валютним фондом.

З 12 по 16 червня 2023 року наглядова рада Компанії у повному складі зібралася в Києві, працюючи над стратегічними задачами — питаннями сталої роботи Групи й енергетичної безпеки. Ми також зустрілися з послами країн G7, щоб обговорити з ними ситуацію в енергетиці та корпоративне врядування. Й отримали від них позитивний зворотній зв’язок щодо політики та реформ, які впроваджуються в Компанії останні півроку.

Маючи за плечима дві здійснені реформи, децентралізації та містобудування, я на їх прикладі бачу, як важливо створити запобіжники від відкату назад. Тому моя мета, особистий виклик, зробити Нафтогаз взірцем корпоративного управління, а реформу — незворотньою. Оскільки ефективність врядування у Компанії, як і наявність прозорого ринку енергії, є необхідними умовами для розвитку галузі. Нафтогаз має стати тим бенчмарком, на який рівняються інші державні підприємства.

Це потрібно не лише для того, щоб виконати зобов’язання України перед міжнародними партнерами. Хоча і для цього теж, адже війна показала, наскільки критично важливими є стратегічні зв’язки і «вбудованість» України в систему цивілізованого світу, де репутація і дотримання своїх слів matter.

У першу чергу, сучасний ефективний Нафтогаз потрібен нам самим. Для того, щоб розкрити колосальний енергетичний потенціал України. Щоб збільшити видобуток газу — спочатку для власних потреб, а згодом на експорт. Щоб розвивати Компанію в логіці майбутнього членства країни в ЄС і кліматичних цілей Євросоюзу, поступово збільшуючи пропорцію відновлювальних джерел енергії — сонця, вітру, та відновлюваних енергоресурсів — біогазів і водню.

І завдяки цьому окреслити нове місце України в архітектурі континентальної енергетичної безпеки.